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Stephen Covey

Nell' economia della conoscenza non valgono più gli stessi principi di gestione che potevano funzionare ai tempi del fordismo: Stephen Covey, il guru delle "Sette regole per avere successo" (Franco Angeli) non ha dubbi sulla necessità di modificare radicalmente lo stile di leadership, se si vuole sopravvivere ai ritmi della globalizzazione. Lei sostiene che la vera leadership non si esercita più dall' alto in basso.

Ma se non è dall' alto in basso, che leadership è?

«Non siamo più ai tempi dell' autorità formale, che esercita il controllo attraverso una catena di comando piramidale. Ai tempi della classica manifattura si poteva dare per scontato che i dipendenti chinassero la testa e svolgessero il loro compito senza nemmeno conoscere la missione finale dell' impresa. Ora non è più così». Cos' è cambiato? «La globalizzazione e le nuove tecnologie hanno cambiato le regole della competizione. Il mondo, come dice Tom Friedman, è piatto. Siamo tutti nella stessa gara, insieme ai cinesi e agli indiani, con gli stessi strumenti a disposizione. E' assurdo pensare di vincere senza mettere in campo tutte le risorse umane presenti in azienda, compatte sull' obiettivo».

Quali sono, quindi, i compiti essenziali di un top manager?

«Già nella parola management è insito un grave fraintendimento. Il manager può gestire un' azienda, non la gente che ci lavora. La gente si gestisce da sola. Non ha bisogno di supervisione, se svolge un ruolo di cui è convinta e in cui si sente realizzata. Questo è il ruolo del top manager: ispirare e liberare le potenzialità della gente che lavora per lui. Deve avere l' umiltà di ascoltare i suoi dipendenti e discutere insieme a loro gli obiettivi comuni. Dev' essere capace di instaurare grande fiducia reciproca. Quando la fiducia scende i costi salgono».

La sua società di formazione e consulenza, la FranklinCovey, insegna da anni questi principi. Dove li vede applicati meglio?

«Siamo presenti in 34 Paesi, fra cui anche l' Italia, ma i principi che insegno trovano il miglior terreno di applicazione nella filosofia di gestione dell' industria giapponese. Toyota è una delle aziende dove abbiamo lavorato con maggiore successo: basta osservare lo stile di gestione delle case automobilistiche americane per capire che cosa intendo quando parlo delle differenze di leadership fra l' epoca fordista e l' economia della conoscenza. Detroit è rimasta intrappolata in un' altra era».

I suoi insegnamenti si focalizzano sull' eliminazione di tutti quei comportamenti fossilizzati e processi non allineati, che impediscono all' azienda di mettere a frutto le competenze interne. A quasi vent' anni dalla pubblicazione, sono sempre validi i suoi sette pilastri?

«Continuano a essere letti e studiati da milioni di persone. E suppongo che andrà avanti così, soprattutto in tempi di crisi. Del resto non si tratta di principi relativi a una situazione economica contingente, ma di un percorso che insegna a ottenere risultati in linea con i propri obiettivi, di un approccio integrato per imparare a gestire qualsiasi impresa in modo veramente efficace. E' un metodo che non tramonta».

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