Il cliente ha sempre ragione, si diceva una volta. Oggi invece il cliente ha un profilo elettronico depositato in chissà quanti archivi con tutte le sue preferenze, il suo numero di telefono e il suo indirizzo di posta elettronica, che vengono quotidianamente bombardati da chiunque gli voglia vendere qualcosa. Lo chiamano customer relationship management (Crm) e dovrebbe migliorare la comunicazione tra fornitori e clienti, per non farseli scappare. Invece spesso ottiene l'effetto contrario. Tant'è vero che solo un quarto degli investimenti riversati negli ultimi dieci anni su questo fronte ha prodotto il ritorno desiderato. E non si tratta di noccioline: nel 2002 la spesa mondiale in Crm ha toccato i dodici miliardi di dollari e secondo le previsioni di Frost & Sullivan è destinata a raddoppiare nel giro di quattro anni. Eppure le aziende specializzate in Crm sono in profondo rosso: l'anno scorso hanno perso globalmente 8,8 miliardi di dollari. E dopo questa débacle comincia a farsi strada qualche dubbio. La marea montante di offerte speciali, promozioni e carte fedeltà che invadono la posta elettronica o quella reale, gli auguri di compleanno dell'operatore mobile sul telefonino, le intrusioni quotidiane di ogni tipo stanno diventando talmente moleste che ormai siamo alla crisi di rigetto: si calcola che il cittadino occidentale sia sottoposto a circa settecento sollecitazioni pubblicitarie e di marketing al giorno. Come si può pretendere che le prenda sul serio? E' a questo problema che hanno cercato di dare risposta, ognuno dal suo punto di vista, Frederick Newell e Stephen Brown, con due libri usciti a pochi mesi di distanza l'uno dall'altro: Why Crm Doesn't Work, pubblicato quest'estate da Bloomberg Press, e Free Gift Inside (Capstone Publishing). Newell, consulente a San Diego e celebrato autore di loyalty.com e The New Rules of Marketing, riparte dai fondamentali con la sua riflessione. In qualsiasi rapporto tra fornitori e clienti, infatti, non bisogna mai perdere di vista la base di partenza: cliente e fornitore hanno interessi nettamente divergenti. Il cliente, infatti, non ha nessun piacere di intrattenere relazioni con il fornitore, mentre il fornitore sì. O meglio: mentre al fornitore fa comodo conoscere estesamente gusti e abitudini del cliente, le uniche relazioni che il cliente vuole avere con il fornitore concernono la qualità dei suoi prodotti e il livello dei suoi prezzi. Ma la sofisticazione tecnologica dei profili della clientela è cresciuta talmente in fretta con lo sviluppo del commercio elettronico, dell'interattività della rete e dell'analisi dei dati che la gente ha la sensazione di essere braccata dalle aziende invece che servita con sensibilità e rispetto. Di conseguenza, dice Newell, è necessario fare un passo indietro e rimettere il cliente al centro del quadro, offrendogli l'opportunità di "comunicarci che cosa le interessa, che tipo di informazioni desidera, che livello di servizio vuole avere e come vuole che noi comunichiamo con lei – dove, quando e quanto spesso". Non più customer relationship management, dunque, ma customer management of relationships, suggerisce Newell, ribaltando i rapporti di forza. Anche Stephen Brown, partendo da una base completamente diversa, va a parare nella stessa direzione: i clienti non possono più essere sedotti sommergendoli di inviti e promesse, ma vanno invece attratti con l'assenza. Teneteli alla larga – suggerisce Brown – e loro accorreranno, cercando affannosamente proprio quello che non possono avere con facilità. Docente di marketing all'università dell'Ulster, Brown è noto per il suo approccio anticonformista alla materia. In Free Gift Inside Brown sviluppa nei dettagli un tema già accennato nel saggio Torment Your Customers (pubblicato sulla Harvard Business Review), dedicando un intero capitolo al fenomeno Harry Potter. Come in altri esempi tratti dall'industria culturale (vedi l'uscita di Star Wars nel '99), il libro del maghetto è un tipico caso di marketing dell'assenza: segretissimo fino all'ultimo, con severe restrizioni agli stampatori e casi rocamboleschi di "furti" sventati o di copie vaganti vendute per sbaglio nella profonda West Virginia, l'editore ha contribuito a creare un clima di eccitazione molto maggiore di qualsiasi sventagliata di promozioni tradizionali. Lo stesso concetto della rarità dei diamanti, fa notare Brown, è una favola inventata da De Beers. Ma se sono le favole che fanno vendere di più – lancia il sasso nello stagno – perché non raccontarle?

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