La specialità di Jeffrey Pfeffer, professore alla Business School della Stanford University, è smontare i luoghi comuni. E' questo l' obiettivo principale del suo ultimo libro, «What Were They Thinking?» (Harvard Business School Press), in cui spara a zero su una serie di gravi errori talmente diffusi da diventare comportamenti standard nelle aziende.

Perché le imprese talvolta fanno delle stupidaggini?

«Perché tendono a ignorare i meccanismi di causa ed effetto. In tempi recenti, ad esempio, ci si è molto stupiti del fatto che il costo del lavoro dei programmatori indiani sia salito. Ma cosa c' è di strano? E' il vecchio gioco di domanda e offerta: se tutti delocalizzano in India, dopo un pò il costo del lavoro lì si alza. Secondo problema: spesso le aziende hanno una concezione meccanicistica del comportamento umano, sia in relazione ai propri dipendenti che ai clienti. Per vedere la realtà bisogna uscire dai cliché».

Facciamo un esempio.

«Prendiamo l' eterna questione del rapporto con il cliente. Migliorarlo è semplice: basta occuparsi di lui. E dire la verità. Tutti noi abbiamo sentito milioni di volte la famosa risposta registrata: «La vostra chiamata è importante per noi». Ma se quella chiamata fosse davvero importante, qualcuno risponderebbe in un tempo ragionevole invece di farci sentire una musichetta o bombardarci di annunci pubblicitari. Prendendo in giro la gente, è logico che il rapporto con il cliente non sia buono. Chi vuole migliorarlo deve cambiare sistema».

Il rapporto con i clienti diventa particolarmente centrale nelle aziende in via di ristrutturazione?

«Come diceva il defunto Peter Drucker, senza clienti non c' è business. Rimettere un' azienda debole sui binari significa essenzialmente offrire ai propri clienti più di quello che si aspettano. Prodotti e servizi migliori o più attenzione della concorrenza. Questo diventa difficile da fare se c' è un piano di tagli in corso. Se possibile, bisogna tentare di farlo prima, motivando al rilancio le persone migliori».

E se l' azienda funziona ma la gente non compra lo stesso, che si fa?

«Se proprio bisogna tagliare per far quadrare i conti, va fatto con compassione e generosità, comunicando di persona la decisione agli interessati. Ma queste misure demotivano la gente, perciò bisogna sempre tentare di evitarle, magari riducendo un pò l' orario di lavoro o le parti variabili dello stipendio di tutti. Le ricadute, poi, si vedono. Se la Southwest Airlines se l' è cavata senza tagli dopo l' 11 settembre 2001, non si vede perché anche le altre compagnie aeree non siano riuscite a farlo. Non è un caso se Southwest ora fa più utili».

Qual è la funzione più importante del capo azienda?

«Non è prendere le decisioni giuste, ma identificare e promuovere il talento negli altri. Creare un ambiente in cui la gente possa e voglia dare il meglio di sé. Spesso meno leadership è la leadership migliore. Nessun seme può germogliare se lo si estrae dalla terra per esaminarlo ogni settimana. Bisogna dare spazio e risorse alla gente se si vuole che faccia le cose in maniera innovativa».

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